Upał, brak cienia, ograniczone zasoby i długa droga bez gwarancji sukcesu. Tak można opisać codzienność wielu przedsiębiorców, choć z zewnątrz ich życie często wygląda jak niekończąca się pasja, rozwój i satysfakcja z budowania czegoś własnego. W rzeczywistości jednak, jak trafnie ujął to Przemek w rozmowie w podcaście Avocado News – przedsiębiorczość to nie wygodna podróż samolotem z planem lotu i obsługą na pokładzie, ale coś znacznie bardziej wymagającego. To marsz przez pustynię.
„Najważniejsze jest to, żeby iść przez pustynię, przejść przez pustynię, nauczyć się pić wodę z kaktusów” .W podróży każdego przedsiębiorcy przychodzi moment, który można nazwać przejściem przez pustynię. To pojęcie, choć brzmi jak poetycka metafora, wyjątkowo trafnie opisuje realia biznesu. Pustynia nie jest jednak synonimem porażki. To fundamentalny proces hartowania charakteru i kompetencji. Jest to etap, w którym przedsiębiorca uczy się wytrwałości, odporności psychicznej i elastyczności. Właśnie wtedy dojrzewa do roli lidera, który potrafi działać mimo braku komfortu, mimo braku pewności, że kolejny krok doprowadzi do celu.
Pustynia w biznesie przybiera różne formy. Czasem to moment, gdy kończą się pieniądze, a inwestycje jeszcze nie przynoszą zwrotu. Innym razem gdy zespół się sypie, a kluczowi pracownicy odchodzą, zanim wizja zaczyna się materializować. Niekiedy to po prostu codzienny trud utrzymania tempa, kiedy rynek zmienia się szybciej niż plan strategiczny. To etap, w którym przedsiębiorca musi nauczyć się korzystać z tego, co ma pod ręką, z ograniczonych zasobów, własnej determinacji, wsparcia kilku osób, które jeszcze wierzą w projekt. Jak mówi Przemek, „jak nie staniesz przed trudnym wyzwaniem, gdzie masz ochotę wszystko rzucić, to chyba nie możesz powiedzieć, że jesteś zahartowanym wojownikiem”. Te słowa trafiają w samo sedno. Bo dopiero w sytuacjach granicznych wówczas, gdy firma balansuje między przetrwaniem a upadkiem, gdy wszystko wydaje się iść nie tak – przedsiębiorca naprawdę poznaje siebie. To wtedy ujawnia się jego zdolność do podejmowania decyzji pod presją, do adaptacji i do szukania nowych rozwiązań tam, gdzie wcześniej widział tylko przeszkody.
Pustynia nie jest więc końcem drogi, ale jej nieuniknionym etapem. To czas, w którym przedsiębiorca weryfikuje swoje motywacje. Sprawdza, czy biznes, który prowadzi, rzeczywiście ma sens, czy był jedynie impulsem, próbą ucieczki od etatu albo chęcią sprawdzenia się. Właśnie w tym momencie pojawiają się pytania, które często nie padają w okresach wzrostu: czy ten produkt naprawdę rozwiązuje realny problem? Czy ja jestem odpowiednią osobą, żeby tę firmę dalej prowadzić? Czy buduję coś trwałego, czy po prostu gonię za wynikiem?
Dla wielu to moment przełomowy. Niektórzy się zatrzymują, inni zmieniają kierunek, a jeszcze inni, mimo braku gwarancji idą dalej. I choć ten etap bywa brutalny, to w dłuższej perspektywie właśnie on odróżnia tych, którzy „prowadzili firmę”, od tych, którzy naprawdę ją zbudowali. Pustynia uczy pokory wobec procesu. Pokazuje, że w biznesie nie da się wszystkiego przewidzieć, zaplanować ani wymusić. Czasami trzeba po prostu iść, krok po kroku, z pełną świadomością, że nie wiadomo, co czeka za następnym wydmą. Ale to właśnie ten marsz nie wykresy wzrostu ani prezentacje inwestorskie: kształtuje lidera. Prawdziwe zahartowanie zdobywa się dopiero w konfrontacji z wyzwaniem, które doprowadza nas na skraj rezygnacji. Bez doświadczenia chwili, w której ma się ochotę wszystko rzucić i przyznać do porażki, trudno mówić o byciu prawdziwym wojownikiem. Właśnie w tym sensie pustynia staje się doświadczeniem koniecznym. To nie miejsce porażki, ale sprawdzian, przez który musi przejść każdy, kto naprawdę chce coś zbudować: firmę, zespół, markę czy siebie samego jako lidera.
Każdy przedsiębiorca ma swoją pustynię. Co to znaczy w praktyce?
Każdy przedsiębiorca, niezależnie od branży i doświadczenia, wcześniej czy później dociera do momentu, w którym entuzjazm ustępuje miejsca ciszy. Wokół widać tylko piasek, czyli powtarzalne dni, niepewność, brak wyraźnych znaków, że to, co się robi, naprawdę ma sens. To właśnie ten etap, który Przemek w podcaście Avocado News nazwał pustynią. Pustynia to moment, w którym kończy się komfort. To czas, gdy kończy się paliwo, nie tylko finansowe, ale też emocjonalne. Nagle okazuje się, że nie da się działać wyłącznie siłą ambicji. Że w biznesie trzeba nauczyć się czegoś znacznie trudniejszego niż strategia czy zarządzanie – trzeba nauczyć się przetrwać, zachować kierunek mimo zmęczenia i wątpliwości.
„Jak nie staniesz przed trudnym wyzwaniem, gdzie masz ochotę wszystko rzucić, to chyba nie możesz powiedzieć, że jesteś zahartowanym wojownikiem”. W tym jednym zdaniu zawiera się cała prawda o przedsiębiorczości. To właśnie te graniczne doświadczenia – utrata ważnego kontraktu, błędna decyzja rekrutacyjna, przepalony budżet czy miesiące bez płynności stają się lekcjami, których nie da się kupić, przeczytać ani zaplanować. To one kształtują odporność i pokorę, których nie uczą nawet najlepsze studia MBA. Dla jednych pustynia zaczyna się, gdy firma przestaje rosnąć, a zespół czeka na kierunek, którego lider nie potrafi już wskazać. Dla innych w momencie, gdy rośnie zbyt szybko i zaczyna brakować tlenu, pieniędzy i czasu na refleksję. Paradoksalnie, to właśnie w momentach pozornego sukcesu pojawia się największe ryzyko utraty sensu. Gdy tempo wzrostu jest zbyt duże, łatwo zapomnieć o tym, po co w ogóle zaczęło się tę podróż.
Pustynia to także przestrzeń, w której przedsiębiorca uczy się szukać „wody z kaktusów”, czyli dostrzegać możliwości tam, gdzie wcześniej widział tylko ograniczenia. Zaczyna rozumieć, że prawdziwa siła nie polega na tym, by nigdy nie upaść, lecz na tym, by wstać i iść dalej, nawet jeśli każdy krok wymaga wysiłku. To właśnie wtedy kształtuje się intuicja biznesowa, która nie wynika z teorii, lecz z doświadczenia. Pustynia nie jest przygodą, lecz próbą, testem wytrwałości, determinacji i wiary w sens własnej pracy. Ale to właśnie ten etap oddziela przedsiębiorców, którzy prowadzą firmę z przypadku, od tych, którzy naprawdę budują coś trwałego. Bo kto raz przeszedł przez swoją pustynię, ten wie, że kolejne już go nie złamią – tylko nauczą, jak szybciej znaleźć wodę.
Samotność lidera i pułapka perfekcjonizmu
Każdy, kto buduje firmę od zera, prędzej czy później trafia na etap, w którym zaufanie staje się trudniejsze niż praca. Z zewnątrz wygląda to jak pełna kontrola, gdzie lider wie wszystko, decyduje o wszystkim, reaguje na każdy problem. W rzeczywistości to jednak początek zjawiska, które potrafi zatrzymać rozwój nawet najbardziej obiecującej organizacji. Perfekcjonizm.
„Ja miałem takie wewnętrzne przekonanie, że ja muszę być doskonały. Że ja muszę wszystko dowozić, naprawić każdą trudną sytuację” – mówi Przemek w podcaście Avocado News. To zdanie mogłoby paść z ust setek przedsiębiorców, którzy wzięli na siebie zbyt wiele. Zaczyna się od dobrych intencji, chęci dopilnowania jakości, odpowiedzialności za zespół, obawy przed błędami. Szybko jednak okazuje się, że taka postawa ma swoją cenę: przeciążenie, frustrację i rosnący dystans między liderem a ludźmi, którzy mieli tę firmę współtworzyć. Perfekcjonizm w biznesie często maskuje lęk. Lęk przed utratą kontroli, przed tym, że coś nie pójdzie zgodnie z oczekiwaniami, że zespół nie dowiezie tak, jak byśmy chcieli. To naturalne, zwłaszcza w początkowych fazach rozwoju, kiedy przedsiębiorca jest przyzwyczajony, że wszystko zależy od niego. Problem w tym, że firma nie może rosnąć w cieniu jednej osoby. Jeśli każdy kluczowy element musi przejść przez ręce właściciela, organizacja staje się wąskim gardłem własnego sukcesu.
Gość podcastu zwraca uwagę, że to błędne koło perfekcjonizmu można przerwać tylko w jeden sposób: przez świadome odpuszczenie. „Daj sobie szansę, żeby ludzie ci pomogli. Zaufaj im. Oni nie zawsze wszystko zrobią perfekcyjnie – tak jak ty też nie jesteś perfekcyjny.” To zdanie brzmi prosto, ale w rzeczywistości wymaga dużej odwagi. Bo zaufanie w biznesie to nie idealistyczna postawa, tylko decyzja strategiczna. W firmach, które dojrzewają, zmienia się definicja roli lidera. Z osoby, która wszystko kontroluje, staje się on kimś, kto tworzy przestrzeń dla innych, kto ustawia kierunek i pozwala ludziom znaleźć własne sposoby, by do niego dojść. To nie oznacza rezygnacji z jakości, przeciwnie, oznacza budowanie kultury, w której odpowiedzialność jest wspólna, a błędy są naturalnym elementem procesu.
W praktyce odpuszczanie zaczyna się od małych kroków. Pozwolenie zespołowi, by samodzielnie decydował o projekcie, nawet jeśli nie zrobi tego dokładnie tak, jak lider by chciał. Zgoda na to, że niektóre zadania zostaną wykonane „wystarczająco dobrze”, a nie „idealnie”. To trudne, bo wymaga zmiany sposobu myślenia: z „muszę to poprawić” na „oni muszą się tego nauczyć”. Perfekcjonizm bywa mylony z odpowiedzialnością, ale to dwie zupełnie różne rzeczy. Odpowiedzialność daje przestrzeń do działania, perfekcjonizm tę przestrzeń zabiera. Odpowiedzialność buduje zaufanie, perfekcjonizm niszczy relacje. Dlatego jednym z najważniejszych momentów w dojrzewaniu lidera jest ten, w którym przestaje on być „najlepszym specjalistą w swojej firmie”, a zaczyna być tym, który umożliwia innym rozwój.
Perfekcjonizm to cicha forma samotności, będąca przekonaniem, że nikt inny nie zrobi tego wystarczająco dobrze. Kiedy jednak lider odważy się zaufać, okazuje się, że zespół potrafi więcej, niż mu się wydawało. I że największą siłą przedsiębiorcy nie jest jego nieomylność, ale umiejętność tworzenia środowiska, w którym inni mogą popełniać błędy i z nich wyciągać wnioski. Bo prawdziwa doskonałość w biznesie nie polega na tym, żeby nie popełniać błędów. Polega na tym, żeby się na nich wspólnie uczyć.
Przełomowy moment: zaufanie i dzielenie się ciężarem
Każdy lider staje w pewnym momencie na rozdrożu, gdzie musi wybrać między dążeniem do pełnej kontroli a zaufaniem niezbędnym do budowania zespołu. Od tej decyzji zależy, czy firma rozwinie się jako organizm oparty na współodpowiedzialności, czy pozostanie jedynie przedłużeniem woli swojego założyciela. „Daj sobie szansę, żeby ludzie ci pomogli. Zaufaj im. Oni nie zawsze wszystko zrobią perfekcyjnie – tak jak ty też nie jesteś perfekcyjny.” To zdanie wydaje się proste, ale w praktyce stanowi dla wielu liderów punkt zwrotny, ponieważ zaufanie nie jest decyzją jednorazową. To proces, który wymaga odwagi szczególnie od tych, którzy przez lata nauczyli się polegać głównie na sobie.
Przez długi czas w małych i średnich firmach dominuje model „one-man show”. To założyciel podpisuje umowy, nadzoruje projekty, rozwiązuje konflikty, a wieczorem poprawia prezentacje i odpowiada klientom. Działa szybko, skutecznie i często z przekonaniem, że inaczej się nie da. Problem w tym, że w takim modelu firma nigdy nie staje się naprawdę niezależna. Każda decyzja, nawet najdrobniejsza, wraca do jednej osoby, a sam zespół zamiast rosnąć w odpowiedzialności, uczy się bezradności. Przełom przychodzi wówczas, gdy lider zaczyna świadomie oddawać kontrolę. Nie dlatego, że już nie może, ale dlatego, że rozumie, że nie powinien robić wszystkiego sam. To zmiana mentalna z roli „naprawiacza” w rolę „facylitatora”, czyli osoby, która usuwa przeszkody i pozwala innym działać. Wbrew pozorom nie oznacza to utraty wpływu.
W firmach, które przechodzą ten etap, zmienia się dynamika relacji. Ludzie zaczynają brać odpowiedzialność, bo czują, że naprawdę mają przestrzeń, by decydować. Lider, zamiast gasić pożary, zaczyna obserwować procesy i wspierać rozwój kompetencji. Nie pyta już: „dlaczego to się nie udało?”, tylko: „czego się z tego nauczyliśmy?”. Budowanie zaufania wymaga konsekwencji i transparentności. Pracownicy muszą wiedzieć, gdzie kończy się ich autonomia, a gdzie zaczyna wspólna odpowiedzialność. Dobrym punktem wyjścia jest zasada 70/30: 70% decyzji zostaje po stronie zespołu, 30% to obszary, w których lider wciąż trzyma rękę na pulsie: zwłaszcza tam, gdzie chodzi o ryzyko finansowe, strategiczne lub wizerunkowe. Z czasem te proporcje można zmieniać, w miarę jak rośnie dojrzałość organizacji.
Zaufanie to również umiejętność dawania informacji zwrotnej bez kontroli. Regularny feedback, szczerość w rozmowach o błędach i wspólne szukanie rozwiązań sprawiają, że ludzie zaczynają myśleć w kategoriach odpowiedzialności, a nie zależności. Transparentność, zarówno w komunikacji wewnętrznej, jak i w podejmowaniu decyzji, tworzy kulturę, w której nie trzeba wszystkiego nadzorować, bo każdy rozumie kontekst i cele. Zmiana roli lidera z osoby „która wszystko robi najlepiej” na tę, która „pozwala innym robić coraz lepiej”, to nie tylko kwestia zarządzania, ale także dojrzałości emocjonalnej. Wymaga pokory i zaufania nie tylko do ludzi, ale też do samego procesu. Zespół, który nigdy nie ma szansy popełnić błędu, nigdy się nie nauczy. Wbrew pozorom to właśnie zaufanie, a nie kontrola, daje liderowi poczucie spokoju. To właśnie w tym momencie organizacja osiąga prawdziwą dojrzałość. Firma, w której ciężar decyzji i odpowiedzialności rozkłada się na cały zespół, staje się bowiem znacznie bardziej odporna niż struktura uzależniona od jednego lidera.
Porażki jako paliwo transformacji
W kulturze biznesowej porażka wciąż jest postrzegana jako temat tabu, utożsamiany ze stratą i błędem strategicznym. Tymczasem to właśnie niepowodzenia stanowią najcenniejsze źródło wiedzy i rozwoju. Jak ujął to Przemek w naszej rozmowie: „Chodzi o to, by podzielić się z innymi doświadczeniem, które zdobyliśmy, nawet jeśli kosztowało nas to tony bezsensownie przepalonych pieniędzy.” Taka deklaracja nie jest oznaką słabości, lecz dowodem dojrzałości przywódczej. Dojrzały lider rozumie, że błędne założenia nie są końcem projektu, lecz integralnym elementem procesu innowacyjnego. Każda decyzja, która nie przyniosła oczekiwanych rezultatów, kryje w sobie cenną lekcję biznesową, pod warunkiem, że potrafimy ją zidentyfikować i wykorzystać.
Niepowodzenie staje się strategicznym aktywem organizacji, gdy przestaje być traktowane jako incydent, a zaczyna być postrzegane jako cenne źródło danych. Nieudany projekt, utrata klienta czy błędne wdrożenie to zbiory informacji, które można przekształcić w kapitał wiedzy. W praktyce wymaga to wdrożenia systematycznych procesów analitycznych, takich jak regularne sesje post-mortem. Po zakończeniu każdego kluczowego projektu, zespół powinien odpowiedzieć na fundamentalne pytania: które elementy procesu przyniosły oczekiwany rezultat, co okazało się nieefektywne i jakie alternatywne działania mogłyby zoptymalizować wynik? Celem nie jest eskalacja odpowiedzialności, lecz ekstrakcja wniosków. Organizacje, w których panuje transparentność w omawianiu błędów, budują trwałą przewagę konkurencyjną. Ich kultura organizacyjna cechuje się większą odpornością na kryzysy, a zespoły wykazują większe zaangażowanie, ponieważ rozumieją, że ocenie podlega nie samo potknięcie, lecz zdolność do adaptacji i wyciągania z niego nauki. Wymaga to fundamentalnej zmiany w paradygmacie zarządzania – przejścia od pytania „jak do tego doszło?” do pytania „jaką wiedzę dzięki temu zyskaliśmy?”.
Analiza historii wielu dojrzałych organizacji dowodzi, że największe innowacje i zmiany strategiczne były poprzedzone niepowodzeniami. Start-upy, które po wprowadzeniu na rynek nieudanego produktu zdecydowały się na fundamentalną zmianę strategii, często odkrywały znacznie bardziej rentowne modele biznesowe. Firmy technologiczne, które po serii porażek wdrożyły nowe procesy, zyskiwały zdolność do skalowania się szybciej niż konkurencja. Kryzysy okazywały się z perspektywy czasu kluczowymi punktami zwrotnymi.
Kiedy pustynia zamienia się w oazę, czyli jak z kryzysu zrobić wartość
W dynamice współczesnego biznesu presja na nieustanny wzrost jest wszechobecna. Jednak nie każda trudność musi prowadzić do organizacyjnego wypalenia. Czasami największą wartością, jaką może przynieść kryzys, jest impuls do świadomego zatrzymania i redefinicji kursu. Nasz rozmówca trafnie ujął to w metaforze: „My czasem firmę musimy ustawić w tzw. trend boczny… stanąć bokiem do wiatru, żeby wszyscy mogli się trochę wyluzować.” Ten obraz doskonale ilustruje moment, w którym dojrzałe przywództwo porzuca paradygmat wzrostu za wszelką cenę. Uznaje, że ciągła ekspansja nie jest jedynym wskaźnikiem kondycji organizacji. W pewnym momencie każda firma potrzebuje okresu strategicznego dryfu – czasu na optymalizację procesów i głęboką refleksję. Nie jest to oznaka porażki czy stagnacji, lecz świadome i proaktywne zarządzanie energią zespołu. To inwestycja w długoterminową stabilność, pozwalająca uniknąć kosztownych błędów popełnianych w pośpiechu i pod presją. Właśnie w takich momentach rodzą się najbardziej przemyślane strategie i buduje się fundament pod kolejny, zdrowszy etap wzrostu.
W praktyce taki „trend boczny” oznacza zaplanowaną przerwę w ekspansji. Zatrzymanie się, by uporządkować fundamenty: procesy, komunikację, finanse, strategię. To czas, kiedy zamiast walczyć o kolejnych klientów, firma skupia się na jakości relacji z obecnymi. Kiedy zamiast tworzyć nowe produkty, dopracowuje te, które już ma. Taki moment wcale nie jest czasem stagnacji. Wręcz przeciwnie, właśnie wtedy w organizacjach dojrzewają najważniejsze decyzje. Liderzy zyskują przestrzeń na analizę i refleksję a zespoły mogą złapać oddech, odzyskać motywację, zrozumieć, dlaczego robią to, co robią.
Firmy, które świadomie wprowadzają takie fazy pauzy, rzadziej doświadczają wypalenia. W efekcie zyskują lojalniejsze zespoły i bardziej stabilne procesy. Kluczowe jest zrozumienie, że rozwój to nie tylko ekspansja, ale też mądrość zatrzymania się. W świecie zdominowanym przez presję tempa, umiejętność zwolnienia staje się przywilejem i wyróżnikiem najbardziej dojrzałych organizacji. Taka przestrzeń na regenerację nie pojawia się sama. Jej stworzenie to świadoma decyzja lidera. Wymaga spojrzenia na firmę z dystansem: nie jak na maszynę do generowania wyników, ale jak na żywy organizm potrzebujący równowagi. Prawdziwa dojrzałość biznesowa rodzi się właśnie w takich momentach: nie w chaosie działania, ale w ciszy strategicznej refleksji.
Z pustyni wychodzi się z misją – jak wykorzystać doświadczenia dla innych?
Każdy przedsiębiorca, który z sukcesem przeprowadził firmę przez okresy intensywnych wyzwań, wie, że po drugiej stronie rzadko czeka jednoznaczny triumf. Znacznie częściej jest to głęboka świadomość strategiczna polegająca na zrozumieniu, że sukces nigdy nie jest gwarantowany, każda decyzja obarczona jest ryzykiem, a każdy błąd zawiera lekcję o potencjalnej wartości dla całej organizacji, a nawet branży. Właśnie z tej świadomości rodzi się imperatyw dzielenia się zdobytą wiedzą. Jak ujął to Przemek „To była motywacja, żeby wejść na ścieżkę osoby, która wspiera innych, dzieli się doświadczeniem – często trudnym doświadczeniem porażek”. Ta deklaracja stanowi esencję dojrzałego przywództwa. Prawdziwy lider nie tylko pokonuje własne kryzysy, ale potrafi przekuć je w wartość dla innych. Tworzy platformę, dzięki której kolejne pokolenia przedsiębiorców mogą przyspieszyć swoją krzywą uczenia się, unikać kosztownych błędów i z większą świadomością budować swoje organizacje. To naturalny etap w ewolucji lidera: przejście od koncentracji na wewnętrznych wskaźnikach efektywności do dostrzegania znaczenia zewnętrznego wpływu. Działania takie jak mentoring, strategiczny networking, transfer wiedzy czy budowanie społeczności branżowych stają się formą reinwestycji w środowisko, które umożliwiło własny rozwój. Każda firma, niezależnie od skali, funkcjonuje w ramach ekosystemu. Im ten ekosystem jest dojrzalszy i bogatszy w wiedzę, tym większa staje się jego stabilność i potencjał do dalszych innowacji.
Z pustyni wychodzi się więc z misją – nie po to, by opowiadać o sukcesach, ale by pokazać, że za każdym z nich stoi długa droga. Że biznes nie jest liniową opowieścią o wzroście, lecz serią cykli: wzlotów, upadków, przystanków i nowych początków. Liderzy, którzy potrafią o tym mówić otwarcie, budują nie tylko autentyczne marki osobiste, ale też firmy, którym się ufa. Wiarygodność nie rodzi się z perfekcji a z przejrzystości. A dojrzały lider to ten, który potrafi powiedzieć: „popełniłem błędy, przetrwałem i chcę, żeby inni wyciągnęli z tego coś dla siebie”. Właśnie takie postawy sprawiają, że biznes staje się bardziej ludzki, a przedsiębiorczość mniej samotna.
Okresy wysokiej niepewności nie są epizodem w cyklu życia organizacji. To stały element krajobrazu każdej rozwijającej się firmy. Zmieniają się technologie, dynamika rynku i składy zespołów, ale jedno pozostaje niezmienne: konieczność operowania w warunkach niepełnej informacji. To właśnie ten stan permanentnego wyzwania buduje fundamentalne kompetencje przywódcze: pokorę wobec rynku, elastyczność strategiczną i odwagę do podejmowania skalkulowanego ryzyka. Przedsiębiorczość jest w istocie testem wytrwałości i zaufania do własnych kompetencji, do zespołu i do procesu, który często wymyka się spod pełnej kontroli. Jest to również lekcja, która dowodzi, że najtrudniejsze momenty stanowią najcenniejszy kapitał organizacji. Doświadczenie zdobyte w warunkach kryzysowych procentuje latami. Uczy, jak podejmować kluczowe decyzje bez presji paniki, jak prowadzić transparentną komunikację z zespołem w trudnych czasach i jak tworzyć plany strategiczne oparte na realizmie, a nie tylko na optymizmie.
Lider, który przeprowadził organizację przez taki okres, zyskuje nową perspektywę. Jego działaniami zaczynają kierować większy spokój, głębsza świadomość rynkowa i rozwinięta empatia. Rozumie on bowiem, że za każdą liczbą w arkuszu kalkulacyjnym stoją ludzie, emocje i decyzje o realnych konsekwencjach. Ta pustynia nigdy się nie kończy – zmienia jedynie swój krajobraz. Z czasem jednak dojrzały lider uczy się rozpoznawać jej symptomy, planować strategiczne pauzy i zabezpieczać zasoby z wyprzedzeniem. Wtedy niepewność przestaje być postrzegana jako wróg, a staje się naturalnym i zarządzalnym elementem drogi do wzrostu. Być może na tym właśnie polega istota zrównoważonego biznesu: nie na dotarciu do z góry określonego celu, lecz na mistrzowskim opanowaniu procesu nawigacji.
To, co przedstawiliśmy, to zaledwie fragment inspirującej rozmowy z Przemysławem Skrzekiem. Jeśli tematy dojrzałego przywództwa, strategicznego podejścia do kryzysu i budowania odpornych organizacji są dla Ciebie ważne, zapraszamy do wysłuchania całego odcinka.
Odsłuchaj lub obejrzyj pełną rozmowę na swojej ulubionej platformie:
